房地产的低谷时期，商业地产成为一些地产商用来抗击风险的“避风港”。除了万通外，金融街、保利地产等在放缓普通住宅土地储备的同时，计划增加投资性物业的开发和持有比例。全国工商联房地产商会会长聂梅生也表示，中国的房地产正在向做商业地产、经营性的物业转型。

一般而言，住宅地产与商业地产有着明显的区别。住宅地产的资金回笼更快，而商业地产则属于长期投资，它的收益更加稳定，抗周期风险能力较强，但是对资金的需求也大很多，周转也慢的很多。

因此，涉足住宅地产或商业地产对一个房地产公司而言完全是两个不同世界。本质上不是钱的问题，而是管理的问题。不同的业务形态需要企业具备不同的竞争力；而外在不同的竞争力又是依靠内在不同的组织能力进行支撑；组织能力的构建与输出最终又是依靠管理而实现。简而言之，如果一个房地产企业想从住宅地产转到商业地产或者是反过来，具备足够的资金仅仅是前提条件，最终能不能做好还要看管理。当然这种管理不仅仅是指一些制度和流程，制度与流程仅是管理的底层基础，管理还应包括更丰富的内容，比如驾驭与操作管理制度的方式等……当然，这里说的做好也不仅仅是指做好一门生意，而是指经营企业的一项业务或事业。

“隔行如隔山”。这句话甚至可以应用在同一个行业的两个不同领域，比如住宅地产与商业地产。比如富力地产，向商业地产转型，曾经风光一时，并扬言要超过万科，做国内地产老大。结果，在这一轮调整中，却首先爆发了资金链危机。再比如万科地产，无论其他竞争对手如何转型，万科却始终坚守着住宅地产的定位。数年前，万科集团董事长王石就曾对商业地产有过评价，他认为内地商业地产项目很难取得较高比例和长期的融资支持，如果搞出租型商业地产而自身没有资金实力，则必死无疑；如果搞出售型商业地产，则会遇到经营管理上的致命麻烦。所以对一个地产开发企业，没有真功夫，没有百分百的把握，千万不要轻易尝试多元化。在企业多元化或跨领域面前，钱不是万能的，钱只能解决一部分问题。 

但是，2008年房地产行业发生了太多事。悲歌此起彼伏，弥漫在2009年的中国住宅市场。先是任志强说今年的房屋空置积压面积将超过4亿平方米，后是中金公司研究报告表明：全国15个城市现有的商品房库存，需要大约27个月左右才能消化。在一轮轮住宅地产的降价潮中，大批消费者还是捂紧钱袋，因为他们觉得房价还得降。即使成都、武汉、天津等城市纷纷出台“买房落户”的刺激政策，国内的住宅房地产市场依然看不到“触底”的迹象。即使是09年的小阳春，也普遍被看成是一时的回暖，而缺乏可持续性。

于是有人开始说：坚持“现金为王”的策略，在确保经营稳健性和安全性的同时，为随时把握可能萌发的市场机会蓄积力量，进一步提高市场占有率。也有人说：大量的并购机会将要出现，一些基本面、手上项目都比较好，但资金不足的公司将是并购的目标。甚至有人在博客中说：当一批犯了错误的房地产商死掉，地产行情也就见底了。对于有实力的地产商来说，低谷正是千载难逢的扩大规模的机会。

在地产行业这个生态链中，扮演秃鹫角色的毕竟是少数地产商，大多数开发商最终会死在沙滩上。这场盛宴，最终还只会是少数人的狂欢。于是有人不甘沉沦，进而奋起自救，从住宅地产转到商业地产。这等于是从一个生态链转移到另一个生态链中。背后是期望通过生态链的转变以避免被蚕食的命运。

但是殊不知，在另外一个生态链中，同样有着秃鹫的存在。因此，生态链的转化仅仅是一种逃避策略。逃避不是解决问题的。只有面对才能解决问题。避免沦为鱼肉的办法就是不做鱼肉。对于房地产开发商而言，提升组织的能力，向食物链的上游转移才是正途。商业地产不仅不会是低潮期的避风港，反而会成为吞噬组织最后元气的沼泽。